Höhere Schlagkraft und Abschlußquoten. Optimierte Verteilung von Aufgaben und Teammitgliedern. 

Höhere Ausbeute auf Messen. 

Verbesserte Akquise und Lead Generierung. 

Es gibt viele Ansätze, die Leistung des Vertriebs zu steigern ohne gleich alles umzukrempeln. 

Obwohl auch das manchmal notwendig ist. 

Unbedingt dabei : die biologic®. 100 fach erprobt, sinkt mit ihr der Aufwand und steigen die Erfolgsaussichten, bereits kurzfristig messbare Verbesserungen zu erzielen.   

Ohne eine Wachstumstory reibt sich auch die beste Vertriebsmannschaft  auf und verliert  rasch die Motivation. 

Ziel der strategischen Transformation ist eine zukunftsgerichtete wettbewerbsfähige Wachstumsstrategie. 

Die eigene Position in der Lieferkette wird neu definiert.  

Neue Wachstumspotenziale werden ausgemacht und erschlossen. 

Das Kunden- und Produktportfolio auf Umsatz- und Margenverbesserung rekalibriert,  

Der Wettbewerb weniger relevant gemacht.  Vertriebsorganisation und Verkaufskanäle werden an die Anforderungen der neuen Strategie angepaßt. 

Ziel einer Reorganisation ist die Leistungssteigerung unternehmensweit  auszudehnen und in Prozessen und Rollen zu verankern. 

Wir vermeiden den häufigen Fehler, zuerst die Organisation zu verändern, denn das kann zu Brüchen in Prozesschnittstellen und Netzwerken führen.                     

Wir analysieren und optimieren zuerst die erfolgsrelevanten Hauptprozesse.

Rollen und Verantwortlichkeiten werden auf den Prüfstand gestellt und neugeordnet, Stellenbeschreibungen angepaßt. 

Ein Kennzahlensystem wird eingeführt und gestärkt.                  

Erst dann werden formelle Strukturen angepaßt. So entsteht eine schlagkräftige kundenorientierte Einheit. 

Die komplexeste und Königsdisziplin unter den Transformationsarten. 

Es geht nicht mehr nur um Effizienzsteigerung, sondern um die Existenzberechtigung eines Unternehmens, Bereiches oder einer Tochterfirma.  Führung, Geschäftsstrategie, Kultur- alles wird in Frage gestellt.  

Der Grad der fachlichen Fähigkeit, der zeitlichen Bereitschaft und vor allem des Willens zum Wandel vermitteln uns die Erfolgswahrscheinlichkeit. 

Nur mit 100% Unterstützung von Eigentümer, Gläubiger, Vorstand und Linienmanagement gelingt überhaupt ein Turnaround. 

Und mit einer Perspektive. Nicht nur für die Mitarbeiter, sondern um zu verhindern, daß Kosteneinsparprogramme nicht die für den Umbau benötigten Ressourcen streichen.  

Der neue  Eigentümer aus China verlangt die Integration seiner Töchter in China unter deutscher Leitung.  Der Neuzukauf in Italien soll in ein BU der deutschen Holding integriert werden. 

Integration ist einer der komplexesten Vorhaben mit einem hohen Risikopotenzial. Hier treffen Landeskulturen und Unternehmenskulturen direkt aufeinander.  

Meist werden die Herausforderungen erst nach der Übernahme den Stakeholder bewußt. Nicht unterschiedliche Ziele , sondern unterschiedliche Vorstellung der Mittelverwendung sind häufig Gegenstand von Konflikten. 

Viele Risiken lassen sich durch Vorarbeit in der Pre-merger Phase vermeiden. Dazu gehört neben einer Analyse der Unternehmensorganisation und der Stakeholder vor allem die frühzeitige Identifizierung der Leistungsträger. 

Wir haben gute Erfahrungen mit bottom-up Ansätzen gemacht. Gemeinsame Projekte und Herausforderungen  auf operativer Ebene schweißen am wirksamsten zusammen, was zusammengehört.  Zeitgleich gehen wir bei den anstehenden Veränderungen auf Prozessebene und Organisation wie in anderen Reorganisationsprojekten vor uns setzen auch bei Umsetzungsmaßnahmen auf gemischte Teams

Aller Anfang ist schwer. Das gilt für das erste Projekt ebenso wie für den Eintritt in neue Märkte und Kundengruppen. 

In einer sich schnell wandelnden Welt sollte die Zeit bis zum Wachstum nicht vergeudet werden. Aber kleine Unternehmen verfügen oft nicht über die für eine Expansion notwendigen Ressourcen einschließlich Liquidität.  Vielleicht blockiert das erste große Projekt alle Ressourcen.  Oder die Gründer wollen nicht in einen stärkeren Vertrieb investieren, weil alles glatt zu gehen scheint oder weil niemand die neue Erfindung so gut versteht wie sie selbst. 

Als Vorstandsmitglied oder als GM liefern wir fehlende Erfahrung. Erfahrungen, von denen italienische Firmen, die in Deutschland Fuß fassen wollen, genauso profitieren wie andere, die neue Märkte in Asien erobern wollen. 

Auch ohne großen Veränderungsbedarf ist die rasche Überbrückung einer kritischen Vakanz notwendig.  

Ein Interim Manager 

• bringt  neue Ideen und Lösungen mit , 
• schafft Zeit für die fundierte Wahl der Nachfolger, 
• sichert wichtige Aufträge und 
• stabilisiert das Team. 

Die Alternative: vakanzbedingte Kosten, die in keiner GuV und Bilanz auftauchen aber leicht 6 und 7 stellige Summen erreichen:  verlorene Aufträge, Richtungslosigkeit,  überstürzte Personalentscheidungen.